fig.1 why hospitals医院经营现状（依据已公开的调查）
74.6%的医院医疗业务亏损（2024年度），13.6%的民营医院资不抵债。另一方面，倒闭的医疗机构中逾97%为破产清算，通过民事再生实现重建的每年仅约2件。我们认为，在进入法院程序之前，需要有人制定并执行重建计划。
source: 日本四医院团体协议会《医院经营定期调查》（2025.11，日文） · Teikoku Databank（医院经营动向，2025.12，日文） · Teikoku Databank（医疗机构倒闭动向，2026.01，日文）
fig.2 entering with the bank从地区金融机构已提供贷款的医院切入（计划）
第一种形式是：当地区金融机构已经提供贷款的医院需要重建经营时，与金融机构合作进入。在出现持续亏损、资金周转紧张、医师离职、缺少继任者等迹象时，由金融机构向我们咨询，PreMed进入现场确认数字、业务与医疗内容。随后与金融机构共同制定经营改善计划，并结合还款条件的调整与公共医疗融资（如独立行政法人福祉医疗机构等）。执行阶段，我们以事务长、经营企划、财务、系统等角色进入现场提供支持，并每月以数字向金融机构报告进展。出口为重建后自立，或向医师承继。
对金融机构而言，这意味着多了一个选择：从早期阶段起与我们共同支持客户医院，守护当地医疗。PreMed不出资，经营判断一如既往由医疗法人和医师负责。部分公共医疗融资以获得金融机构支持的经营改善计划为条件，支持该计划的制定与执行正是我们的角色。计划制定的费用，我们正在研究利用国家的经营改善计划制定支援制度。
fig.3 three layers三个层次，以及资金与角色的流向。虚线表示计划
医疗法人没有出资份额，且根据日本《医疗法》不得分配盈余。因此，基金不能向医疗法人（即医院本身）出资。按照计划，资金与角色分为三个层次。①医疗法人向金融机构及公共医疗融资机构借款，经营由医疗法人与医生负责。②建筑物与大型设备出售给不动产投资方后再租回使用。③对于周边的股份公司（本部业务支持、业务系统等），由基金与PreMed共同成立控股公司。基金参与的是②与③。
fig.4 what it means for each partner对金融机构与投资方各自的意义（计划）
对主要往来银行而言，将拥有一个从制定计划到现场执行、共同承担客户医院经营改善支持的伙伴。部分公共医疗融资以获得金融机构支持的经营改善计划为条件，我们支持该计划的制定。不动产出资方持有医院的建筑和大型设备并租给医院；基金则与PreMed通过共同控股公司持有周边的株式会社。以上任何一种方式，都不是对医疗法人的出资。
fig.5 succession承继时也采用同样的三个层次。虚线表示计划
承继时，同样按照这三个层次来安排。在医疗法人一侧，通过社员与理事的更替，由医生接手经营；周边的股份公司与建筑物，则分别由共同控股公司与不动产投资方承接（计划）。基金不会取得医疗法人本身。
fig.6 monthly numbers以每月的数字确认进展。虚线为计划
在集团的诊所，我们用自研业务系统，把日报、预约、收费与电子病历的记录做成每日经营看板和月度报告。每月整理每日患者数、客单价、医保与自费构成、预约填充率等，并写明与上月的差异及其原因。我们计划在医院引入同样的机制，让金融机构和基金能够以每月的数字确认重建计划的进展。
track record — clinics
- successions since 2025.01
- 2
- succession → systems running
- ~3 mo
- visits at naminami, since opening
- ×2.6
- changes to our software
- 6,500+
以上均为集团诊所的实绩。自2025年1月起承继医疗法人2家。在旗之台，承继后约3个月，预约・问诊系统与医保结算系统即全面投入运行。位于目黑的Naminami，月就诊人次（3个月平均）自开业初期增长至约2.6倍。自2026年3月20日起，业务系统已纳入6,500+项变更。医院方面的实绩，将通过试点积累。
fig.7 roadmap分阶段计划。虚线表示计划
计划从向金融机构与基金进行接洽开始，经过积累实绩、在1家医院试点，再推进到成立共同控股公司与组建基金。各阶段期间仅为参考。
who we'd like to talk to
我们希望先与向医院提供贷款的地区金融机构、关注医院不动产与医疗设备的投资方，以及医疗领域的基金，从计划说明与意见交流开始。
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本资料为计划概要，并非以投资劝诱为目的。内容可能变更。